Kui eelnevas sissekandes sai toodud mõned näited sellest, miks üldse ärimudeli innovatsioon võib kasulik olla, keskendun selles sissekandes ärimudeli innovatsiooni juhendile ehk esitan süsteemi ja sammud, kuidas oma ärimudelit üles ehitada ning juba järgmises kirjutises keskendun ärimudeli innovatsioonile. Osterwalderi järgi koosneb ärimudel järgmistest valdkondadest: ettevõtte infrastruktuur ja vahendid toote või teenuse pakkumiseks, väärtuspakkumine tarbijale, klient ja turg ning tegevusega kaasnevad finantsid (tulud ja kulud). Skemaatiliselt on Osterwalderi ärimudel esitatud järgnevalt.

Järgnevalt pakun omalt poolt välja ühe võimaliku tee, kuidas ärimudelit üles ehitada. Ärimudeli planeerimise protsess võib aga olenevalt ettevõtte küpsusfaasist või muudest teguritest tulenevalt erineda. Näiteks peaks alustav ettevõte alustama oma sihtgruppide (tarbijate) määratlemisega, samas kui väga kaua turul tegutsenud ettevõte võiks esmajoones keskenduda väärtuspakkumisele (eeldusel, et ei orienteeruta uutele sihtgruppidele). Pakutud lähenemine ärimudeli planeerimisele võiks hästi sobida täna juba turul tegutsevatele ettevõtetele, kes soovivad oma ärimudelit detailsemalt läbi mõelda.

Osterwalderi järgi on ärimudeli keskmes väärtuspakkumine ehk tegelik põhjus, miks tarbija teatud toodet või teenust tarbib. Keegi ei käi juuksuris seepärast, et saaks juukseid lõigata (st protsess iseenesest ei ole oluline), tarbija jaoks on oluline ilus soeng, mis lõikuse tulemuseks on. Samamoodi ei osta keegi põrandaharja seepärast, et see on ilusa disainiga, tarbija jaoks on esmaoluline ikkagi võimalus põrandat harjata. Seega ei mõtle tarbija toote või teenuse peale esmajoones lähtuvalt protsessist või toote omadustest. Tarbija jaoks on oluline väärtus, mis ta toote või teenuse tarbimisest saab.

Seega esimese sammuna defineeri oma väärtuspakkumine. Mis on tarbija jaoks see väärtus Sinu pakutavast tootest või teenusest, mille eest on tema nõus raha maksma? Toodete puhul on see tavapäraselt mingisugune hüve või staatus, mille tarbija toote soetamisega omandab. Teenuste puhul on see tavapäraselt tulemus, mis tarbijat esmajoones huvitab, mitte niivõrd teenuse protsess. Vastandlikke näiteid esitledes saaks toodete puhul esile tõsta näiteks televisioonist pähe kulunud pesupulbrireklaamid, mis alati rõhutavad, et selle pesupulbriga saab pesu puhtamast puhtam (väga väärtuspõhine pakkumine). Teenuste alal saaks halvema näitena tuua advokaadibürood, kes töötavad ajapõhiselt ja sellel alusel oma klienti ka maksustavad. Lõppude lõpuks ei maksa kliendid neile ju selle eest, et nad teatud hulga tunde mingi juhtumiga tegeleks, vaid lõpptulemuse eest (puudub väärtuspõhine pakkumine).

Vastavalt ärimudeli ülesehitusele on ettevõttel kliendile väärtuspakkumise loomiseks vaja teatud infrastruktuuri ja vahendeid. Osterwalder jaotab ettevõtte infrastruktuuri järgmiste kategooriate vahel: võimekus, partnerlus ja võtmetegevused. Nimetatud kategooriate lahtimõtestamine ongi oma ärimudeli defineerimise teiseks sammuks.

Alusta sellest, et kirjelda oma võimekus ärimudeli realiseerimiseks. Vasta küsimusele, miks just Sinu ettevõte oma olemasolevate ressurssidega on kõige sobivam Sinu ärimudeli realiseerimiseks? Analüüsi läbi järgnevad tegurid ning mõtle läbi, mille poolest on Sinu ettevõte teistest sama valdkonna ettevõtetest parem:

-          oskusteave ja kompetents ärivaldkonnas (personali ressurss, litsentsid, patendid);

-          paindlik ja võimekas infrastruktuur (seadmed, tehnosüsteemid, tarkvara, hooned, rajatised jms);

-          rahaline võimekus, kui see ärimudeli realiseerimisel on vajalik või eeliseks;

-          muu võimekus, mis aitab ärimudelit ellu viia.

Võimekuse kirjeldamise eesmärgiks on eelkõige oma ettevõtte objektiivne hindamine, eesmärgiga tuvastada, millist võimekust tuleks ärimudeli realiseerimiseks täiendavalt kaasata või millist ressurssi tuleks arendada (või püüda ettevõttega enam kinnistada).

Järgnevalt kirjelda ärimudeli realiseerimiseks vajalik partnerlus. Partnerlus viitab siin eelkõige koostööle oma allhankijatega, kuid potentsiaalselt ka kolmandate osapooltega. Allhankijaid käsitledes ei ole mõistlik keskenduda allhankijate analüüsile, kes toodavad ettevõttele visiitkaarte või puhastavad kohvimasinat. Oluline on esile tuua allhankijad, kes osalevad tootmisprotsessis, transpordis, toodete ja teenuste müügis jne – allhankijad, kes osalevad väärtuse loomise protsessis. Samamoodi on oluline välja tuua kolmandad osapooled, kes ärimudeli realiseerimist mõjutavad. Siin võiks käsitleda strateegilisi partnereid näiteks oskusteabe alal, kuid märkida ära ka sellised partnerid, kes võivad teha ärimudeli realiseerimise esmalt üldse võimalikuks (näiteks riik seadusandlusega). Kirjelda partnerlussuhteid ning selgita, mis on partneri roll ärimudeli elluviimisel.

Võtmetegevused on ettevõtte jaoks tegevused, mis on vajalikud ärimudeli elluviimiseks. Sisuliselt on siin silmas peetud ainult kõige olulisemaid tegevusi, ilma milleta ärimudel toimida ei saaks. Tarkvarafirma võtmetegevuseks on programmeerimine, konsultatsioonifirma võtmetegevuseks probleemide lahendamine jms. Võtmetegevusi on oluline kajastada fookuse loomiseks. Mis on need tegevused, ilma milleta väärtuspakkumist ei suudetaks saavutada? Nagu ka võib eeldada, on võtmetegevuste loetlemine oluline keskendumisel õigete asjade tegemisele.

Kui ettevõtte infrastruktuur ehk väärtuspakkumise kujundamiseks vajalikud ressursid on käsitletud, võib liikuda turu ja klientide poolele. See on ärimudeli analüüsi kolmas samm. Võib juhtuda, et mõistlikum on alustada turu ja klientide poolelt (eelkõige olukorras, kus ettevõttel on infrastruktuur välja kujundamata). Turu ja klientide pool koosneb Osterwalderi järgi järgmistest kategooriatest: sihtklient, jaotuskanalid ja kliendisuhted.

Alusta sihtklientide kirjeldamisega – vasta küsimusele, kes on need tarbijad, kellele me oma toodet või teenust müüme (kelle jaoks me väärtust loome!). Ole tarbijate kirjeldamisel võimalikult täpne. Näiteks umbmäärane määratlus on selline – „meie tarbijad on kõik Eesti mehed“, sest kõik Eesti mehed on oma soovides ja suhtumistes liialt erinevad, et neile ühtset turundussõnumit välja tuua. Parem määratlus on selline „meie tarbijad on Eesti mehed vanuses 20-30, kellele meeldib jalgpall“, sest niiviisi saame kujundada väga konkreetse turundussõnumi ja leida selleks sobivad kanalid, mille kaudu oma sihtgruppideni jõuame. Võimalusel püüa anda hinnang oma sihtgrupi suurusele – vasta küsimusele, kui palju Sinu määratlusele vastavaid tarbijaid on?

Kui sihtklient on selge, siis liigu jaotuskanalite juurde. Siin on vaja vastata küsimusele, kuidas saada toode või teenus oma tarbijani. Toodete puhul tähendab jaotuskanal konkreetsemalt toodete transporti müügipunkti, teenuste puhul nende pakkumise kanaleid. Ära jäta tähelepanuta ka kanalit, mille kaudu informatsiooniga toodete või teenuste olemasolust oma klientideni jõuame!

Viimaseks kategooriaks turu ja klientide all on kliendisuhted. Siin too välja kõik seosed, mis ettevõte oma tarbijate ja enese vahel loob või peaks looma. Seda valdkonda võib mõista kui avalikke suhteid laiemalt (kuidas peaksime oma tarbijatele paistma?) või kui tootest või teenusest tulenevaid suhteid (klienditugi, garantiihooldus, juurutamine, järelteenindus jne). Keskendu kõigile seostele, mille olemasolu tarbijad ettevõttelt eeldavad.

Neljanda sammuna on jäänud analüüsida ettevõtte finantsid ehk kulude ja tulude pool. Kulude pool esitab liigiti kõik kulud, mis seoses toote või teenuse pakkumisega kaasnevad. Kulude kirjeldamisel peaks olema võimalik seostada kulud ettevõtte infrastruktuuri poolega (vastasel juhul on midagi jäänud kajastamata või on tegemist ebaolulise kuluga). Loetle üles kõik kulud, mis tekivad ning võimalusel toeta kulude osa ka numbrilise infoga (näiteks mis proportsioonis erinevad kululiigid esinevad – kui palju kogukuludest moodustavad materjalikulud jms).

Tulude poolel kirjelda kõik tuluallikad, mis ettevõttel toote või teenuse müügist tekivad. Kirjelda tulu kujunemise põhimõtted (kas tooteid või teenuseid müüakse ühikupõhiselt, ajapõhiselt, tulemuspõhiselt vms).

Sellega oledki kirja pannud oma ärimudeli, kuidas Sina oma äri näed. Kui oled oma ärimudeli kirja pannud nii, nagu see täna ettevõttes on, saab edasise analüüsiga välja tuua tegevused, mis ärimudeli innovatsiooniks on vajalikud. Kui oled kirja pannud ärimudeli, mis peaks toodet või teenust pakkudes olema, saad kujundada jällegi tegevuskava selle ärimudeli realiseerimiseks. Järgmise sissekandega esitan mõned mõtted, kuidas ärimudeli analüüsiga äris edukalt edasi liikuda.